COLABORAR / ALTO RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

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Intervenir en lo social es una tarea compleja que requiere de un gran convencimiento, una gran resistencia y mucha vocación. La responsabilidad de políticos/as, técnicos/as, entidades sociales y otros agentes sociales es enorme. También es complejo y muy difícil sobrevivir como empresa o como profesional en un entorno tremendamente competitivo y feroz. La crisis nos sitúa en un escenario en que competir por la sobrevivencia profesional, social y personal, pareciera algo cada vez más necesario.

Especialmente este tiempo en que el desconcierto y la incerteza son máximas y los recursos escasos, una respuesta humanista nos exige innovación, creatividad y una tremenda capacidad de adaptación y generación de cambios impregnados de valores hacia una mayor inclusión y responsabilidad social. Para ello, y en general, competir no parece una buena opción. Competir nos desvía de nuestros auténticos objetivos y nos obliga a emplear una gran cantidad de tiempo y energía en tareas que están más al servicio de “no perder” que al servicio de nuestro interés genuino.

El trabajo colaborativo consiste en que cada quien pone su tiempo, sus competencias y sus energías en una tarea común. Algunas de sus características son:

  •  Aborda una tarea para resolver un problema o alcanzar una meta sin solución conocida o inmediata.
  •  Se desarrolla plenamente en el plano relacional, en la que los individuos se relacionan, complementan, responsabilizan y diferencian desde del  reconocimiento y el respeto.
  •  Alcanza resultados que los colectivos o individuos por separado nunca podrían alcanzar y que va más allá de la suma de las aportaciones individuales.
     

Los autores como W. Edwards Deming y J. Juran, (en Johnson y Johnson, y Holubec, 2004) sostienen que más del 85 % de la conducta de los miembros de una organización, es directamente atribuible a su estructura, y no al carácter individual de los miembros que la componen. Por eso, cada vez están más en auge las políticas de gestión de equipos, de recursos humanos — incluso las estructuras organizativas en las empresas –, más horizontes; porque los entornos excesivamente jerarquizados y con dinámicas de relación entre los diferentes niveles muy estancas, ya no funcionan tan bien en  contextos cada vez más complejos y cambiantes, tanto socialmente, como económicamente. Que las decisiones las tome el jefe solo y sólo el jefe,  puede ser más rápido y menos comprometido para el resto, pero no por ello son las decisiones más acertadas, ni reportan mayor eficiencia a la empresa o la organización.

El liderazgo de los grupos y equipos de trabajo desde la perspectiva colaborativa empieza por lo más esencial: definir y decidir qué es aquello que nos lleva a trabajar juntos/as, cuál es nuestra tarea común, aquella que nos reúne, que motiva nuestra presencia y nuestra actuación. A partir de ese momento, si nos preguntamos cómo contribuyen o entorpecen a la consecución de esa tarea común muchas de las reuniones, actitudes,  decisiones y acciones que llevamos a cabo, multiplicamos exponencialmente la eficiencia de nuestras acciones, ya que se centran en aquello que queremos todos y no tan solo en aquello que queremos individualmente: nos ponemos al servicio de la tarea común.

Estar ocupados/as en contribuir, incluir y sumar es más gratificante y efectivo que emplear nuestro tiempo y nuestras energías en defender o atacar. Esto no quiere decir que el trabajo colaborativo se trate de aburridas dinámicas de relación en las que todo el mundo acepta sin ningún sentido crítico, al contrario, el trabajo se vuelve en algo apasionante donde el avance y el aprendizaje individual y colectivo que surge de las diversidad y el cuestionamiento mutuo y constructivo, se convierten en la mejor motivación para alcanzar la meta.

¿De cuántas reuniones  habéis salido con la sensación de haber perdido el tiempo, de haber gastado vuestras energías en convencer al otro, de tener que defenderos o defender vuestra posición en contraposición de la de otro? ¿Cuánto tiempo tenéis que emplear en dar explicaciones por decisiones ajenas a las dinámicas propias, o en deshacer un malentendido, o lamentar un trabajo fallido? ¿Cuánto tiempo gastamos en justificar nuestro trabajo y nuestras acciones? ¿Cuántas veces nos recordamos, y recordamos a los otros/as, el sentido del trabajo conjunto y nos preguntamos qué contribuye y qué entorpece la tarea común?