EL ARTE Y LA CIENCIA DE TRABAJAR JUNTOS

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La Gestalt es popular en España sobre todo por su aplicación clínica, aunque durante las últimas décadas también se ha extendido a colectivos profesionales, especialmente en los ámbitos de la educación y de la intervención social, que son proclives a la realización de procesos gestálticos terapéuticos y formativos.  Sin embargo, el enfoque Gestalt/Sistémico en organizaciones todavía no se ha desarrollado completamente, y su aplicación a organizaciones y entornos laborales es poco conocida.

La Gestalt clínica y la Gestalt para organizaciones tipifican dos estilos muy diferentes en su contribución a la transformación social. Los podríamos denominar estilos “Madre Teresa” y “Gandhi”. La Madre Teresa Atendía personalmente a cada niño, mientras muchos otros permanecían desatendidos en la calle, pensando que era posible incidir en lo social mediante la acción a nivel individual, de persona en persona. Gandhi, en cambio, incidió en lo colectivo, y fue capaz de movilizar a un país entero sin convencer directamente a una sola persona,  creyendo que la fuerza de lo social influiría en lo individual.
 

Cuando se trabaja en organizaciones se parte del modelo que va de lo social a lo individual, manteniendo los límites bien definidos. El foco no está en las personas, ni en sus necesidades o anhelos personales, sino en la tarea, en el objetivo, o, dicho de otro modo, lo colectivo. Se trata de facilitar la consciencia en torno a lo que sucede en la organización o el grupo, para que cada quien actúe con compromiso y responsabilidad respecto a aquello que se quiere alcanzar conjuntamente.
 

Enfoque en la tarea: resultados y personas

Cuando hablamos de contextos profesionales, las personas muchas veces participan porque forma parte de su trabajo, y no siempre por su propia motivación. Por lo tanto debemos trabajar con respeto, e ir con sumo cuidado al entrar en lo intrapersonal, porque no se tiene el permiso específico para ello.

Se trabaja enfocado en la tarea que previamente se ha formulado, y el objetivo es maximizar los resultados desde una perspectiva sostenible, ya que éstos dan sentido al propósito de la organización o del proyecto. Durante el proceso de realización de la tarea emergerán diferentes situaciones grupales, interpersonales e individuales que será importante elaborar, y es en función de su repercusión sobre la tarea colectiva que se decide la intervención más adecuada.

Las intervenciones están dirigidas a conseguir un resultado y un efecto. El resultado está relacionado con la tarea concreta, y el efecto está relacionado con aquello que tiene que ver con el proceso, las relaciones y las personas. O dicho de otra forma, el resultado está relacionado con el ‘qué’ y el efecto con el ‘como’.

¿Se hace proceso personal si estamos enfocados en la tarea? Por supuesto que se hace proceso personal, cada persona se autorregula e intuye lo que está dispuesta a sostener. Se respetan todos los procesos individuales, para que cada uno pueda elegir a dónde quiere ir, cómo, y con quién. Lo más visible es la tarea y el trasfondo es el proceso personal.
 

Enfoque Gestalt/Sistémico en organizaciones

Para intervenir en entornos sociales y organizaciones no sólo se usan los principios del enfoque Gestalt, también son útiles los principios sistémicos, que ayudan a clarificar contextos complejos.

Sin entrar ahora en la explicación de las teorías y modelos de cada enfoque, sí me gustaría destacar y sintetizar algunos conceptos significativos, que resultan útiles para entender la práctica Gestalt/Sistémica en organizaciones.

Por un lado, la actitud gestáltica que consiste en vivir y afrontar la realidad en el presente, en el ‘aquí y ahora’, con atención plena y aceptando la experiencia, abiertos al ‘darse cuenta’, y valorando la responsabilidad propia en todo aquello que somos y hacemos individual y colectivamente.

Por otro lado, una mirada sistémica aporta información muy valiosa. Cuanto mayor es un grupo de personas, más grande es la complejidad de sus dinámicas, y es necesario aceptar que es imposible comprender todo lo que ocurre. Aun así, se observan la interdependencia de los sucesos, las diferentes perspectivas subjetivas en torno a una misma realidad, y los diferentes niveles (individual, interpersonal, subgrupo, grupo, comunidad, sociedad, etcétera) donde los procesos ocurren, como expresión del todo y de las partes.
 

El trabajo de un agente de cambio

Desde el enfoque Gestalt/Sistémico en organizaciones, el agente de cambio interviene para generar conciencia y facilitar la autoregulación entre las fuerzas que tienden a lo nuevo y las que buscan perpetuar lo establecido.  

Herb Shepard, en su libro Rules of Thumb for Change Agents (1975),  señala algunas de las reglas de oro para los agentes de cambio:

  1. Las personas y las organizaciones siempre hacen lo que necesitan hacer. El agente de cambio añade valor elevando la consciencia de lo que está sucediendo, fomentando elecciones informadas sobre lo que la organización o las personas, necesitan.
  2. El agente de cambio lidera desde la curiosidad y explora abiertamente hacia dónde le lleva esa misma exploración. La necesidad de control y no querer sorpresas impide el descubrimiento.
  3. Todo aquello que el agente de cambio experimente puede ser importante. Todo lo que le llama la atención y le dice algo del sistema o de él mismo puede ser significativo. Además, comparte selectivamente su propia consciencia.
  4. El agente de cambio utiliza la intuición. Es preciso que sea claro respecto a su enfoque e intenciones al intervenir. Nunca puede estar seguro de que el impacto de las intervenciones sea el deseado, así que lo mejor que puede hacer es permanecer atento a los resultados y trabajar con lo que salga.
  5. En la mayoría de sistemas no existe un espacio para la reflexión, se continúa con la siguiente experiencia sin integrar lo aprendido en la anterior. Esta es la razón por la que muchos sistemas siguen cometiendo los mismos errores. El valor añadido por un agente de cambio es, en definitiva, el planteamiento, de distintas maneras, de la pregunta “¿Qué estáis/estamos aprendiendo?”.
  6. A menudo un encuadre útil es la diferencia entre problema y dilema. Un dilema es la presencia de fuerzas inherentemente conflictivas en un sistema. Los dilemas no se pueden resolver, tan sólo se pueden gestionar e implican interdependencia entre las fuerzas conflictivas. Gestionar los dilemas abre la posibilidad de buscar nuevas opciones y escenarios entre estas dos fuerzas.